Viernes, 22 Junio 2018

Opinión

El proyecto piloto y la gestión del cambio

El economista experto en el sector sanitario público desde hace más de 15 años, Miguel Ángel Máñez, hace una reflexión en el Blog “Salud con Cosas” sobre la cantidad de programas pilotos que se ponen en marcha en el sector salud y que a pesar de obtener buenos resultados no se convierten posteriormente en realidad. 

Madrid 27/12/2017 medicosypacientes.com/M.A.M

En su opinión esta dinámica de lanzamiento de proyectos piloto, que a veces provoca el agotamiento y desilusión de profesionales, exige una mayor responsabilidad antes de su puesta en marcha. Se deben de tener en cuenta antes de su lanzamiento factores como la inversión y dotación económica necesaria en el futuro para transformar en realidad el proyecto y, especialmente, si existe una voluntad real de cambio.

El proyecto piloto y la gestión del cambio

Quien nos lee habitualmente sabe que hemos hablado en ocasiones del cementerio de proyectos piloto, de ese lugar al que van a parar los esfuerzos e ilusiones de las personas que han intentado cambiar el mundo y no han salido de su entorno. Cambiarlo todo requiere comprobar que la iniciativa funciona y para eso es necesario probarla a pequeña escala, y para eso están los pilotos. Aunque en ocasiones, se lanzan proyectos a nivel local y cuando tienen éxito se plantea la necesidad de dar el salto. Y lo habitual es que el silencio sea la respuesta... ¿Por qué?

Dejando a un lado el (imprescindible) papel del líder, que debería apoyar las iniciativas de cambio para conseguir su difusión y puesta en marcha, hay otras recomendaciones que quizás haya que tener en cuenta. Así que vamos con unos cuantos apuntes para la innovación de guerrilla, extraídos de este artículo de Hannay y Whelan (2015) y de McCannon, Berwick y Massoud (2007).

1. Antes de poner un proyecto piloto en marcha, piensa en grande, es decir, analiza si sería posible implantarlo a nivel global. De lo contrario, el choque de trenes sería inmediato: lanzar un proyecto piloto con mucha ilusión en un centro de salud, sin plantearse que su extensión al resto debe ir acompañada de una inversión de muchos euros, implica que estamos firmando su sentencia de muerte. 

2. El exceso de proyectos piloto cansa a los profesionales. La típica unidad hospitalaria, entusiasta e innovadora, que se apunta a probar todas las innovaciones, puede que acabe cansada si esas innovaciones se basan en realizar tareas extra y posteriormente el proyecto pasa al cementerio de grandes ideas.

3. La literatura es muy clara a la hora de describir las características de una innovación para su posterior difusión al resto de la organización. Rogers (autor del clásico "Diffusion of innovations" plantea cinco características: ventaja relativa (o utilidad: la innovación debe ser mejor que lo existente); compatibilidad (la innovación debe ser acorde al contexto de la organización); simplicidad (pasar a una opción más difícil y compleja no suele salir bien); posibilidad de prueba (a la gente le gusta probar lo nuevo antes de utilizarlo); transparencia (¿se pueden ver los resultados? ¿hay algo raro detrás del cambio?). 

4. Finalmente, el paso esencial para empezar es generar la voluntad de cambiar. Hay que demostrar de alguna forma que hay un problema, que existen errores o que el proceso se puede mejorar, ya que la costumbre acaba transformando los problemas en características rechazando cualquier oportunidad de mejora ("eso lleva así un montón de tiempo", "ya lo han intentado", "es la menos mala de las opciones" "si fuera tan fácil se nos habría ocurrido a nosotros"). 

Quizás sea el momento de pensar en la puesta en marcha de los proyectos. De ideas y de iniciativas que sabemos que funcionan ya vamos bien provistos. Aunque quizás ese sea el problema, que las buenas ideas reciben apoyos cuando están en fase de diseño, pero cuando llega el momento de la ejecución chocan con las barreras de siempre. Hay cosas que no cambiarán nunca.