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Dr. Repullo «La formación en gestión clínica marca las coordenadas del cambio necesario en la organización y cultura profesional»

 

El jefe del Departamento de Planificación y Economía de la Salud de la Escuela Nacional de Sanidad, Dr. José Ramón Repullo, aborda en una entrevista para Médicos y Pacientes la importancia de la formación en Gestión Clínica puesto que «marca las coordenadas del cambio necesario en la organización y cultura profesional» para «contribuir a la sostenibilidad del SNS».

Madrid, 10 de septiembre de 2013 (medicosypacientes.com)

Médicos y Pacientes ha hablado con el Dr. Repullo con motivo la nueva edición del curso de Gestión Clínica, que comienza en octubre y que organiza la Fundación para la Formación de la OMC en colaboración con la Escuela Nacional de Sanidad del Instituto Carlos III de Madrid. El Dr. Repullo, co-director de este programa formativo, destaca también que «sólo el profesionalismo ilustrado y comprometido, es capaz de configurar una alternativa a los recortes que no merme la calidad» y resalta la necesidad de «convicción política y decisión institucional para reconfigurar los centros sanitarios en esta dirección».

¿Cuáles son los principales retos de la gestión clínica en la actualidad?

Creo que la gestión clínica puede colaborar decisivamente en tres desafíos: el de mejorar la fragmentación del saber médico, que se traslada a una práctica clínica descoordinada; el de reinventar modelos más sensatos de integración y trabajo por procesos; y finalmente, el contribuir a la sostenibilidad del sistema público de salud. Esto último es clave, porque sólo el profesionalismo ilustrado y comprometido es capaz de configurar una alternativa a los recortes que no merme la calidad.

Con los nuevos modelos sanitarios que se están imponiendo con motivo de la crisis ¿son más necesarias las Unidades de Gestión Clínica? ¿Por qué?

La innovación en la organización sanitaria en los años 80 y 90 buscó respuestas en la «meso-gestión»; la existencia de una buena función directiva hospitalaria y de red sanitaria es fundamental, pero no es suficiente; a finales de los años 90 ya estaba claro que se necesitaba activar la acción directiva y gestora en los micro-sistemas clínicos, así como generar cambios en el sentido de la integración asistencial entre niveles y servicios.

¿Cómo repercute la gestión clínica en la responsabilidad profesional del médico?

Como cualquier reto plantea oportunidades y riesgos. Ante la sociedad el profesional pasa a tener que rendir cuentas de forma más abierta; pero también pasa a contar con nuevas herramientas y márgenes de maniobra para organizase y actuar autónomamente. Yo creo que al final merece la pena, porque en la práctica actual el médico asume de hecho amplias responsabilidades por lo que no funciona bien; así que el balance final es que obtiene un espacio mayor para desarrollar los micro-sistemas clínicos y responder a los desafíos del cambio en la  demanda y en la tecnología.

¿Qué profesionales están involucrados en la gestión clínica?

En realidad la gestión clínica es otra forma de organizar la atención sanitaria, y por lo tanto afecta a todos. En último término, la estructura de un hospital se vuelve en una plataforma de apoyo al trabajo clínico, y son las unidades o áreas de gestión clínica las que pasan a tener un protagonismo como espacios de producción cooperativa de procesos asistenciales. Obviamente, el protagonismo pasa a la «producción de servicios», y muy en particular a los médicos como decisores clínicos. Pero el cambio es global y general.

¿Se están dando las condiciones necesarias en los centros sanitarios para desarrollar de una manera correcta las Unidades de Gestión Clínica?

Algunas sí y otras aún no. Creo que existen recursos informativos y una clara conciencia de que esta vía es la más adecuada. Falta convicción política y decisión institucional para reconfigurar los centros sanitarios en esta dirección. Es verdad que la experiencia de hacer unidades de gestión clínica singulares y aisladas en hospitales terciarios no funcionó bien, porque no se estabilizaron ni generalizaron, y además se crearon resistencias en los demás servicios. Ahora se está ensayando el que sea el conjunto del centro sanitario el que modifique la vieja estructura de servicios de especialidad, por grandes áreas de gestión clínica que abarquen todo el hospital, y no dejen a nadie fuera. Es otro modo de funcionar. Y ya hay ejemplos en marcha en España que seguro van a ir abriendo sendas innovadoras.

¿Qué instrumentos necesita un profesional sanitario para llevar a cabo una buena labor de gestión clínica?

Algunos piensan que la gestión clínica implica convertirse en economista o contable. Nada más lejos de la realidad: se trata de extender algunas competencias de los clínicos para resolver mejor rutinas y tareas asociadas al quehacer asistencial, y que se resuelven más fácilmente por el personal sanitario. Por ejemplo, planificación de las inversiones y la cartera de servicios; evaluación de tecnologías; organización y gestión de procesos asistenciales; programación asistencial y distribución apropiada de cargas de trabajo; resolución de conflictos y motivación de personas dentro del equipo; análisis del consumo de recursos comparado con otras unidades; efectividad, seguridad y calidad asistencial… son ejemplos de que la gestión clínica en mucho más clínica que administrativa; en realidad es la medicina recrecida y revitalizada para auto-organizar su propia complejidad. Y también la enfermería, por supuesto.

¿Hay resultados contrastados que permitan decir que las Unidades de Gestión Clínica mejoran la calidad de prestación de servicios al paciente con mayor seguridad y con un mejor coste-eficiencia?

Los experimentos organizativos no aportan evidencias tan sólidas como los ensayos clínicos. Hay más consenso que evidencia empírica; pero parece que los modelos de alta participación profesional o hibridación entre culturas gerenciales y clínicas están dando buenos resultados en algunos países europeos que están intentando evaluar innovaciones organizativas. Holanda, Escocia, Suecia, y algunos hospitales universitarios franceses están claramente reorganizando en departamentos, áreas de gestión clínica o «polos clínicos».

Es claro que el trabajo cotidiano se hace más horizontal y funcional, y que la mayor autonomía organizativa, si se combina con liderazgo clínico y un buen proyecto de trabajo, potencia el trabajo efectivo y la satisfacción tanto del paciente como de los profesionales.

¿En qué beneficia a los pacientes fundamentalmente la gestión clínica?

Creo que son los principales beneficiarios del cambio de organización y cultura profesional que se está persiguiendo. Se trata de ensayar un modelo de medicina no fragmentada, centrada en el paciente, sensata, bien organizada, y donde las prioridades se asignen con criterios de efectividad y calidad, basados en la evidencia científica y en la eficiencia social. Y evitando las acciones atolondradas e inapropiadas, que producen intervenciones innecesarias, inútiles, inseguras, inclementes e insensatas. Esto claramente interesa tanto a los pacientes individuales, como al conjunto de la ciudadanía.

¿Qué aporta la formación en gestión clínica al profesional y al sistema en general?

Le aporta visión del entorno, perspectiva y capacidad de comprensión: es una buena cura de las tres «emes» de la super-especialización: la Miopía, la Megalomanía y la Melancolía. Y también le da más capacidad de acción, más grados de libertad para actuar en su trabajo cotidiano, venciendo el victimismo y la desesperanza.

No es capaz de arreglar problemas que implican penuria de recursos o de mala organización general del sistema sanitario o de los centros asistenciales; pero es un tratamiento cuando menos sintomático para resistir: la llamada resiliencia clínica.

Y, sobre todo, entrar en este ámbito nos ayuda a preparar el futuro propio y el de todos; porque en otros países y culturas sanitarias y profesionales, la gestión clínica marca las coordenadas actuales de las organizaciones clínicas de alto rendimiento y calidad. Parece provechoso poner los cimientos en el futuro, no en el pasado.

Cimientos que para el sistema sanitario implica una nueva arquitectura organizativa; esperemos que las autoridades sanitarias también sepan responder al reto, y tengan la inteligencia y voluntad de cambiar un sistema crecientemente interferido por el ethos comercial y la politización, por otro que descanse en el servicio público responsable y el profesionalismo sanitario.

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